Hidden Champions

Als Heimliche Gewinner oder besser bekannt unter dem englischen Begriff Hidden Champions werden relativ unbekannte kleine oder mittelständische Unternehmen, die in ihrem Markt jedoch Marktrührer sind, verstanden. Aus dem Buch "Hidden Champions des 21. Jahrhunderts: Die Erfolgsstrategien unbekannter Weltmarktführer" von Hermann Simon hier einige (wenige) Auszüge:


Hidden Champions (im Bereich Softwareentwicklung):

• Brainlab AG
• SAP AG
• Lauterbach GmbH
• QNX Software Systems

Wachstum und Marktführerschaft

• Ambitionierte Ziele sind das Fundament, auf dem große Erfolge aufbauen.
• Hidden Champions wissen nicht nur was sie wollen, sondern haben auch die Willensstärke und Energie, manchmal auch die Besessenheit, ihre Ziele in Taten umzusetzen.
• Die hierzu erforderliche Einsatzbereitschaft und das Durchhaltevermögen sind in unserer Wohlstandsgesellschaft und in manchen Firmen die wahren Begrenzungsfaktoren des Wachstums, nicht die fehlenden Marktchancen.
• "Wenn du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Leute zusammen, um Holz zu beschaffen, Aufträge zu vergeben und Arbeit zu verteilen, sondern lehre sie die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer."
• Vision ist das gerade noch Machbare!
• Die Ziele sind auf lange Fristen, eher auf Generationen als auf Quartale ausgerichtet.
• Den diversifizierten Konzern der Zukunft stelle ich mir als Gruppe von Unternehmen vor, die sehr wenige Schlüsselressourcen (z. B. Finanzen, Managemententwicklung, Marke) gemeinsam nutzen, die jedoch darüber hinaus ihre Einheiten wie unabhängige Hidden Champions operieren lassen.

Markt und Fokus

• Die Hidden Champions definieren ihre Märkte in der Regel eng und bauen in diesen Märkten starke Marktpositionen auf.
• Normalen Menschen und Unternehmen, die etwas erreichen wollen, kann man nur dringend raten, sich auf ein Gebiet zu konzentrieren. "Nur das, das aber richtig."
• Nur wenn man seine Ressourcen fokussiert, wird man ambitionierte Ziele realisieren.

Globalisierung

• Die Globalisierung ist die zweite Säule der Strategie der Hidden Champions. Sie macht die engen Märkte groß.
• Nichts wird in unserer Zeit und in den nächsten Jahrzehnten die Welt stärker verändern als die Globalisierung.

Kunden und Leistungsangebote

• Die enge und interaktive Kundenbeziehung ist häufig durch komplexe Produkte, die für Hidden Champions typisch sind, bedingt.
• Ein Projekt wird wie ein kleines, relativ autonomes Unternehmen geführt.
• Die Hidden Champions lehren uns, dass Kundenorientierung wichtiger ist als Wettbewerbsorientierung.

Innovation

• Innovation ist das auf Dauer einzig wirksame Mittel, um sich im Wettbewerb mit Erfolg zu behaupten. Innovation ist in erster Linie eine Frage der Kreativität und der Qualität, keineswegs nur eine Sache des Geldes.
• Eitelkeiten und Machtspielchen zwischen Abteilungen sind nicht erlaubt.

Wettbewerb

• Die gleichzeitige Erfüllung der drei Kriterien "wichtig für den Kunden", "vom Kunden tatsächlich wahrgenommen", und "dauerhaft/nicht leicht imitierbar" bilden eine große Herausforderung.
• Die Märkte der Hidden Champions sind überwiegend oligopolistisch.

Finanzierung, Organisation und Umfeld

• Die Selbstfinanzierung ist und bleibt die wichtigste Finanzierungsquelle.
• Die funktionale Organisation ist für viele Hidden Champions die natürliche Organisationsform.
• Die dünne Besetzung der Hidden Champions wirkt als erheblicher Prozessvereinfacher.
• Optimale Wertschöpfungstiefe: Hinter der Präferenz der Hidden Champions für das Selbermachen steckt eine tiefe, allgemeine Wahrheit: Einzigartigkeit und Überlegenheit im Wettbewerb können nur intern geschaffen werden. Alles, was man auf dem offenen Markt zukauft, ist auch anderen zugänglich und begründet insofern keine Sonderstellung.
• Einzigartigkeit erfordert deshalb Tiefe und eine gewisse Zurückhaltung gegenüber Outsourcing.
• Hidden Champions reagieren auf Geschäftsfelderweiterungen konsequent und schnell mit Dezentralisierung der Bereiche. Nur kleine, dezentrale Einheiten gewährleisten eine optimale Kundennähe und bilden damit eine Basis für die erfolgreiche Umsetzung der Hidden Champions-Strategie.

Mitarbeiter

• Hochleistung erreicht man nur mit einer Mannschaft, die eine starke Motivation und Identifikation mit dem Unternehmen aufweist.
• Hohe Leistung erfordert Intoleranz gegenüber Drückebergerei und die frühe Trennung von Mitarbeitern, die nicht mitziehen.
• Die Hidden Champions achten darauf, dass sie "mehr Arbeit als Köpfe" haben. Diese Bedingung minimiert unproduktive Tätigkeiten und Blindleistung und erweist sich als äußerst effektiver Produktivitätstreiber. Das Umgekehrte gilt ebenso: Überbesetzung wirkt als Produktivitätskiller und Treiber von Unzufriedenheit.
• Aufgrund ihres Wachstums sind die Hidden Champions große Arbeitsplatzschaffer im Inland wie im Ausland.
• Die Menschen sind immer weniger bereit, nur des Geldes wegen zu arbeiten. Sie suchen in der Arbeit vermehrt Sinn, Spaß und Erfüllung übergeordneter Ziele und Werte. Siehe dazu auch "The surprising truth about what motivates us".
• Die Auswahl der richtigen Mitarbeiter ist wichtiger als alle Organisations-, Prozess- und Ausbildungsmaßnahmen.

Führung

• Die Unternehmer des Aufbaus zeichnen sich durch eine Einheit von Person und Aufgabe, einer fokussierten Zielstrebigkeit, Furchtlosigkeit, Vitalität und Ausdauer sowie durch Inspiration für andere aus.
• Unternehmensgründer leben, was sie sind und was sie sein wollen. Diese Einstellung zur Arbeit bedeutet, dass Geld nicht die Hauptantriebskraft dieser Menschen ist. Die Hauptmotivation resultiert aus der Identifikation mit dem Unternehmen und aus der Befriedigung durch ihre Arbeit, ökonomischer Erfolg dürfte demgegenüber eine sekundäre Rolle spielen. Die volle Hingabe und Verantwortung verleiht solchen Führern bei Mitarbeitern und Kunden eine enorme Glaubwürdigkeit.
• "They exemplify to me the importance of being single-minded. The single-minded ones, the monomaniacs, are the only true achievers. The rest, the ones like me, may have more fun, but they fritter themselves away. The achievers carry out a mission; the rest of us have interests. Whenever anything is being accomplished, it is being done by a monomaniac with a mission." (Peter Drucker)
• "Nothing energizes an individual or a company more than clear goals and a grand purpose."
• Die Führungsstile der Hidden Champions sind ambivalent. Die Führung ist sowohl autoritär als auch partizipativ.
• Zur Schaffung eines Weltmarktführers braucht man viele Mitstreiter - und zwar aus aller Welt. Der Unternehmer muss das Feuer, das in ihm brennt, in vielen Menschen unterschiedlicher Kulturen entzünden. Das ist Führung!
• Die Unternehmensführer der Hidden Champions haben nicht die gleichen Hemmungen und Befürchtungen, die normale Menschen empfinden. Daher können sie ihre Fähigkeiten wirkungsvoller einsetzen.
• Vermutlich gehen Hidden Champions bei der Korrektur eingetretener Fehler schneller und entschiedener vor als andere Unternehmen.
• Die Aufgabe des Managements besteht darin, sich zwischen Umsatz und Kosten zu stellen und dafür zu sorgen, dass die beiden Abstand voneinander halten.

Strategieentwicklung

• Strategieentwicklung ist keine Einmalentscheidung, sondern ein Prozess, der sowohl Top-down als auch Buttom-up verlaufen sollte. Nur Kreativität, Originalität und Querdenken produzieren überlegene Strategien.
• "Find out what everybody else is doing, then do it differently."

"Die Hidden Champions beweisen, dass Management auch im 21. Jahrhundert vor allem dem gesunden Menschenverstand folgt. Indem man viele kleine Dinge etwas besser tut, kann man sogar Weltmarktführer werden." (Reinhold Würth)

Beim Lesen dieses faszinierenden Buchs habe ich einige weitere Hidden Champions, wie beispielsweise die Lauterbach GmbH oder QNX Software Systems ausgemacht.
Außerdem finde ich, dass Apple sehr viele Merkmale eines Hidden Champion aufweist und somit zu den Big Champions zählt.
Auch Google führt wohl das Android-Projekt wie unter "Kunden und Leistungsangebote" beschrieben wie ein kleines, relativ autonomes Unternehmen.